Por Gene Quinn
La gestión de carteras de patentes requiere inversión. Hay costos significativos asociados con la construcción y el mantenimiento de carteras de patentes, pero con demasiada frecuencia solo se realiza una fracción de su impacto potencial en el negocio.
Si bien obtener y mantener patentes débiles es una preocupación real, la fuerza de cualquier patente, familia o cartera en particular no siempre está vinculada a la fuerza general. Con frecuencia, el problema es que la organización realmente no sabe lo que posee, por qué posee lo que posee, dónde encajan las patentes desde una perspectiva estratégica y si los activos pueden usarse de manera creíble para respaldar cualquier resultado comercial.
Es un problema grave. Una cartera de patentes que no es administrada, no asignada o mal entendida no es un activo estratégico. Es un centro de costos disfrazado de activo.
Desafortunadamente, la discusión convencional sobre si una patente, una familia de patentes o una cartera de patentes apoyarán un resultado comercial deseado comienza demasiado tarde. Las empresas están ansiosas por hablar sobre licencias, aplicación, venta, afirmación, financiamiento de litigios, daños, lugar, riesgo de la Junta de Juicio y Apelación de Patentes (PTAB) y compradores potenciales. Y aunque esas cuestiones importan, convertir las patentes en ingresos no puede comenzar cuando una empresa decide hacer valer una patente o comprar una cartera. Debe comenzar mucho antes, con el trabajo interno disciplinado requerido para comprender la cartera en sí.
En pocas palabras, antes de que una cartera de patentes pueda ser monetizada, debe ser monetizable. Eso requiere estructura, datos y alineación de negocios. También requiere una taxonomía que conecte las patentes no solo con las etiquetas tecnológicas, sino también con productos, servicios, mercados, flujos de ingresos, clientes, competidores y prioridades comerciales futuras. Sin esa fundación, incluso las patentes potencialmente valiosas permanecen enterradas en la cartera, de propiedad legal, pero comercialmente invisibles.
La Mayoría De Los Portafolios No Están Listos Para El Negocio
Muchas empresas tienen carteras que crecieron orgánicamente durante años o décadas. A veces las empresas heredaban patentes a través de adquisiciones. En otras ocasiones, las patentes se adquieren a través de la creación orgánica derivada de proyectos de I + D que pueden o no haber madurado en productos o servicios reales. Los activos se mantienen con frecuencia porque nadie quería hacer la difícil llamada para abandonarlos. El resultado es familiar: portafolios que se ven impresionantes en papel pero están fragmentados, redundantes, rancios o completamente desalineados con las realidades comerciales actuales.
Demasiadas empresas carecen de una respuesta fiable a preguntas muy básicas: ¿Qué patentes cubren los productos actuales? ¿Qué patentes se mapean para descontinuar los productos? ¿Qué activos se leen sobre la actividad de la competencia? ¿Qué patentes apoyan los objetivos defensivos? ¿Cuáles son realmente fundamentales? ¿Cuáles están varadas? ¿Cuáles no tienen un uso comercial realista? ¿Cuáles pueden ser valiosos para otra persona? Estas preguntas operativas determinan si la cartera puede apoyar la licencia, la diligencia de adquisición, la concesión de licencias cruzadas, la desinversión o la aplicación.
No basta con decir: “Tenemos patentes en esta área tecnológica”. Si bien ese tipo de categorización amplia puede ser útil para una diapositiva proporcionada a la Junta Directiva, tales trazos amplios no son suficientes para impulsar la acción. Una cartera lista para los ingresos requiere una comprensión más granular y comercialmente relevante de lo que realmente hacen los activos.
La Visibilidad Llega Antes Que El Valor
Hay una tendencia dentro de algunas organizaciones a equiparar el volumen de patentes con la fuerza de la patente. Si bien el volumen de patentes puede ser un proxy útil para algunas industrias, como en el espacio estándar de patentes esenciales, es un gran error para la mayoría de los propietarios de patentes creer que el volumen es una métrica útil. De hecho, debería ser, pero por lo general no es, auto- evidencia de que una gran pila de patentes no necesariamente crea una cartera valiosa. Puede ser simplemente una gran pila de basura ruidosa que solo desvía los recursos presupuestarios para obtener y mantener.
La pregunta del umbral es la visibilidad. Eso significa que el primer paso para transformar una cartera de patentes pasivas en un activo estratégico es imponer el orden. Eso significa recopilar y normalizar los datos relevantes: estado familiar de las patentes, jurisdicciones, fechas de vencimiento, obligaciones de tarifas de mantenimiento, alcance de reclamaciones, registros de propiedad, gravámenes, historial de licencias, relevancia de los estándares, mapeo de productos, alineación de unidades de negocio y evidencia de uso cuando esté disponible. Este es un trabajo poco glamoroso, pero separa la gestión de cartera real del teatro de hojas de cálculo.
Sin datos normalizados, los equipos no pueden tomar decisiones seguras. No pueden determinar si una patente debe ser retenida, abandonada, vendida, licenciada o agrupada con activos relacionados. No pueden identificar si la empresa está sobreinvertida en áreas heredadas y está baja protegida en áreas emergentes. Y ciertamente no pueden esperar que los compradores sofisticados, licenciatarios, inversores o financiadores de litigios tomen en serio la cartera.
El mercado es implacable. Las patentes de calidad son necesarias, pero no son suficientes. Una patente que no se puede explicar, mapear y posicionar no está lista para la monetización.
Los propietarios de patentes a veces asumen que si una patente es técnicamente válida y todavía está en vigor, alguien la encontrará valiosa. Esa suposición es anticuada y a menudo simplemente errónea. Hoy en día, cualquier persona que evalúe patentes para la compra, licencia, afirmación o financiamiento espera un paquete creíble. Eso significa gráficos de reclamos, evidencia de uso, análisis de la técnica anterior, claridad de propiedad, expectativas de valoración realistas y una historia clara sobre por qué los activos son importantes.
La evidencia importa
Muchos propietarios de patentes solo asumen que tienen una cartera valiosa, pero no han hecho el trabajo necesario para probarlo. Luego se sorprenden cuando los compradores descuentan la cartera, los licenciatarios ignoran el alcance o los financiadores rechazan la oportunidad. Pero esto realmente no debería sorprender a nadie. Si un propietario de patente quiere convertir una cartera de patentes en dinero, la carga recae en el propietario de la patente para contar una historia creíble que conduzca al lado opuesto a la conclusión ineludible de que la cartera es valiosa.
Una patente que parece interesante en el resumen es mucho menos valiosa que una patente conectada a productos, servicios, sistemas o estándares del mundo real. Por lo tanto, la evidencia de uso es particularmente importante. Ausencia de infracción o el deseo por parte de una parte de obtener una licencia, por lo que no infringen, las patentes no tienen un valor real reconocible.
Lo mismo ocurre con la diligencia de la técnica anterior. Nadie quiere gastar tiempo y dinero en una patente que se derrumba en el momento en que se cuestiona. En el entorno actual, donde los ataques de validez siguen siendo una característica central de las disputas de patentes, los propietarios de patentes necesitan conocer sus propias debilidades. Si bien la incertidumbre no se puede eliminar, se puede gestionar comenzando con una diligencia creíble.
Una estrategia de monetización de patentes sin evidencia es solo esperanza, y los sofisticados participantes del mercado no compran esperanza.
Crear Paquetes Comerciales, No Listas De Patentes
Uno de los errores más comunes es presentar las patentes como una lista en lugar de una cartera. Una lista es solo una colección de números de patente. Una colección de patentes puede o no ser relevante, e incluso si es relevante una lista de números no cuenta la historia o proporciona la evidencia necesaria para ser evaluada.
Si el objetivo es crear activos listos para los ingresos, las patentes deben organizarse en agrupaciones comerciales que tengan sentido para la audiencia prevista y que tengan una tesis. Eso puede significar agruparse por funcionalidad de producto, caso de uso acusado, arquitectura técnica, mercado de clientes, capa de implementación, relevancia de estándares, competidor, posición de la cadena de suministro o problema comercial resuelto. Más probable es que se trate de agrupar patentes a través de todos estos puntos de vista porque al igual que tener un currículum personalizado y una carta de presentación, una agrupación desconectada de patentes que se aplicaban a las realidades comerciales de una entidad no siempre o incluso generalmente se aplicará a otra entidad.
La agrupación importa porque afecta la forma en que se evalúa la cartera. Una sola patente hoy no creará suficiente influencia, pero un grupo coherente de patentes relacionadas, con una cobertura de reclamaciones superpuesta y evidencia de uso en múltiples productos o participantes del mercado, puede presentar una oportunidad mucho más convincente, y puede demostrar la existencia de un riesgo real que debe mitigarse.
El embalaje adecuado es particularmente importante en un mercado en el que la monetización con una sola patente es extremadamente difícil, si no totalmente muerta. Los propietarios de patentes deben asumir que los compradores, licenciatarios y financiadores buscarán profundidad. Quieren saber si hay múltiples activos, múltiples conjuntos de reclamos, múltiples familias, múltiples jurisdicciones, múltiples oportunidades de continuación y múltiples lecturas de infracción. Quieren saber si la cartera puede soportar el desgaste porque la realidad inevitable es que toda la cartera no sobrevivirá.
Una cartera lista para los ingresos no se basa en una patente brillante. Se basa en un conjunto coherente de activos que pueden apoyar una estrategia comercial creíble incluso después de una diligencia dura.
La Preparación Para Los Ingresos No Es Glamorosa
La lección más grande es sencilla: el valor de la patente no es autoejecutable. Debe ser creado a través del trabajo duro y el análisis riguroso.
La posesión de patentes no es lo mismo que gestionar las patentes. La gestión de patentes no es lo mismo que extraer valor de las patentes. Y extraer valor de las patentes requiere más que esperar a que alguien más reconozca lo que posee la empresa.
Las organizaciones que tienen éxito son las que tratan las patentes como activos comerciales, no artefactos legales. Sabrán lo que poseen, por qué lo poseen, dónde encaja, qué patentes protegen las actividades comerciales principales y qué patentes tienen valor fuera del negocio. También podrán explicar su cartera a ejecutivos, compradores, licenciatarios, inversores y contrapartes de una manera creíble y procesable.
Es esencial recordar siempre que las carteras de patentes no se vuelven estratégicas por accidente. Se vuelven estratégicos cuando las organizaciones imponen disciplina y toman decisiones basadas en la evidencia en lugar de la inercia. Para las empresas que se sientan en carteras grandes, infrautilizadas o poco comprendidas, la oportunidad es real.
Convertir las patentes en ingresos comienza con un trabajo duro que no es glamoroso, pero es esencial.
